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día 92: reflejar el pasado, gestionar el presente, pensar el futuro

marzo 9, 2010

Coincidiendo con mi participación en el I Salón Mi Empresa orientado a pymes y autónomos con ganas de hacer crecer su negocio, he sacado un momento para reflexionar sobre los mecanismos que regulan el crecimiento de una empresa nueva y sin financiación externa como Agora News

Mi primera conclusión es que el empresario-emprendedor que se decida a lanzarse a la piscina, y más en en estos momentes, está obligado desdoblar su análisis del negocio en tres planos paralelos: pasado, presente y futuro

Reflejar la Cuenta de Resultados: los resultados de la empresa, es decir, los ingresos y gastos definitivamente generados son siempre un ejercicio a pasado. Hasta que no ha concluído el periodo temporal correspondiente nunca puedes estar seguro de las ventas efectivamente realizadas y los consumos en que has incurrido. Es fundamental reflejar los resultados de forma realista para poder acometer tanto el presente como el futuro.

Gestionar la Tesorería: reclamar el cobro que procede, abonar los importes debidos e incluso retener pagos en caso necesario es un ejercicio de disciplina diaria y constante equivalente al palo de equilibrio del funambulista. Sólo con una foto precisa del pasado reciente se puede gestionar el presente con plena lucidez.

Planificar el Presupuesto de gastos: ampliar o no plantilla, reclutar colaboradores, invertir en nuevos equipos o instalaciones necesarios para el crecimiento del negocio sólo está al alcance del que conoce con exactitud las ventas y gastos pretéritos y gestiona con mano ferrea el efectivo disponible en cada momento.

Si para un período determinado de tiempo superponemos en un plano el pasado, presente y futuro de un negocio, pongamos por caso, el de Agora News en un entorno de restricción crediticia, nos encontramos con la siguiente paradoja:

Para que las ventas crezcan (línea azul) el presupuesto (línea amarilla) se ve forzado a aumentar en proporción equivalente en aras a dar soporte al incremento de actividad. Pero en la medida en que hay que aumentar dicho presupuesto, la tesorería (línea verde) baja en igual cantidad y no se ve aliviada por el incremento de ingresos hasta los 90 días de media que tardan las ventas en convertirse en efectivo.

Dicha disminución inmediata de la tesorería -de por sí escasa- obliga a controlar y restringir con agilidad el presupuesto si no se quiere incurrir en un escenario de suspensión de pagos. Y a un menor presupuesto corresponde, lógicamente una menor capacidad operativa. Esto significa que a cada ola de crecimiento del negocio le sucede una reacción de signo contrario y dimensión proporcional que conlleva un agostamiento de la actividad durante un período entre dos y tres meses.

En definitiva, es la curva de tesorería o, si se quiere, la curva de los ingresos diferida tres meses en el tiempo menos la de tus consumos actuales, la que marca el techo de tu actividad posible en cada momento. La curva de la tesorería tira hacia abajo de la del presupuesto y esta a su vez limita el crecimiento aceptable de las ventas. Hasta que dichas ventas se hacen líquidas y permiten insuflar nuevos bríos al presupuesto, permitiendo por fin que nuestros ingresos suban tanto como nuestra capacidad comercial permita.

Pensar sólo en subir las ventas sin colchón financiero nos lleva rápidamente a la muerte por éxito. Gestionar la tesorería sin la información necesaria provoca el colapso  de la actividad en cualquier momento y reflejar en presupuestos hipótesis no confirmadas equivale a conducir a ciegas por una carretera sin quitamiedos.