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capítulo 100: 1500 días emprendiendo

noviembre 3, 2012

Un año después de mi último post  y coincidiendo con la celebración en Sevilla de Evento Blog España procedo a completar la serie de 100 posts prometidos desde hace casi 5 años.

Curiosamente el fenómeno del emprendimiento/emprendizaje está mucho más de moda ahora que cuando comencé este modesto blog en marzo de 2008 y recibo ahora muchísimas más visitas (aún sin postear) que en los primeros tiempos. Consecuencias indirectas de los casi cuatro millones de empleos asalariados que ha perdido España en estos años, supongo.

Lo cierto es que releyendo este blog desde el principio (como hacen cientos de nuevas personas cada día) me doy cuenta de que ahora, con la perspectiva de lo aprendido y lo vivido, hubiera hecho casi todo de una manera distinta. Pese a ello, creo que la ingenuidad con la que yo comencé conecta más con la bisoñez de la mayoría de nuevos emprendedores que se lanzan al mercado de la supervivencia empresarial (como último recurso, generalmente) que los tecnicismos con los que probablemente me dirigiese a ellos ahora.

Aún así, creo que debo a mis lectores el reconocimiento de las cosas que sé que no hice bien:

– Ausencia de estudio de mercado riguroso previo: Comencé mi actividad empresarial con la urgencia del entusiasmo, movido por la intuición y la inercia de mi trayectoria directiva anterior para descubrir, al cabo de 6 meses, que mi enfoque inicial tenía un mercado limitadísimo. Tuve la oportunidad de dar un giro de timón y acceder a un mercado mucho mayor, pero se me fue medio año en ello.

– Insuficiente formación financiera: arranqué un negocio pensando que lo más importante era vender caro y comprar barato para descubrir, a los pocos meses, que aún más importante en una empresa de servicios,era cobrar pronto y pagar tarde. O al menos no obligarte a pagar, sistemáticamente, antes de cobrar. Unido a esto, no fui capaz de prever correctamente mis necesidades de financiación y, a la postre, acabé pagando la financiación imprescindible para nuestro funcionamiento a un coste medio del 24% (que es lo que ocurre cuando cumples tarde con tus obligaciones con Hacienda y la Seguridad Social).

– Minusvalorar el valor de nuestra audiencia: comenzamos nuestra actividad pensando que nuestro único cliente era quien nos pagaba. Algún tiempo después comprobé que, si te dedicas al negocio de la comunicación, la evaluación más importante es la de quien consume tus contenidos, más allá de quien te contrata para determinadas coberturas o retransmisiones. De ahí el creciente esfuerzo del equipo de Agora News por cubrir eventos o acontecimientos no financiables de evidente interés para nuestro público.

Junto a ello, algunos aciertos:

– Focalizar nuestros esfuerzos de comunicación en la construcción de la marca Agora News: frente a la creciente moda propia de la web social por reforzar la marca personal, desde el principio tuve claro que el éxito del proyecto pasaba por construir una marca fuerte para el medio, donde los egos personales apuntalaran la fortaleza de la marca colectiva antes que al contrario. De ahí hashtags con ya largo recorrido como #agorateam #agorastyle #agoraneta. Los CV que llegan por centenares cada mes a nuestro buzón corporativo nos hablan en clave aspiracional y sueñan con unirse a un proyecto aún mucho más ambicioso que el representado en el plan de negocio original.

-Priorizar la coherencia y la sostenibilidad frente al crecimiento explosivo: una vez encontrado nuestro rumbo, permanecer fieles al mismo desoyendo cantos de sirena y oportunidades cortoplacistas que pasen factura en el medio plazo. Que cada paso que demos sume con los anteriores en lugar de actuar en sentido opuesto. Esto es fácil si has aclarado tu visión y tu misión y te has asegurado de que sea compartida por todos los socios y miembros del equipo. Si no, puede ser extraordinariamente difícil.

-Por encima de todo, las personas: tanto los miembros del equipo, como los clientes, partners y colaboradores, como los destinatarios de los contenidos. Si se pierde la clave personal, ni el equipo ni los colaboradores dan lo mejor de sí mismos, ni los clientes repiten ni el público responde ni te recomienda a través de los cada vez más decisivos medios sociales.

La suma de errores y aciertos de estos casi cinco años parecen arrojar un balance positivo como muestra el crecimiento trimestral sostenido de nuestra facturación:

Y, para terminar, algunos de los logros más relevantes en términos de crecimiento del proyecto acaecidos durante este último año sin postear:

– De Agora España a Agora Colombia: el cuidado por nuestra audiencia ha permitido que tengamos un público cada vez más importante en Latinoamérica que a menudo representa el 50% del total. De entre todos los mercados americanos ha sido Colombia el que hemos considerado más interesante para comenzar nuestra aventura latinoamericana, en asociación con la productora local Agencia Dryo  y con una unidad de negocio dirigida por Noelia Vera que ya ha alcanzado la rentabilidad a los sólo 3 meses de su arranque.

– De Agora News a Agora Music: el interés por nuestra audiencia nos ha permitido entender que, aunque sólo son unos pocos los que disfrutan con el streaming de eventos tecnológicos y de emprendedores, son multitud los que disfrutan con la retransmisión en directo de un buen concierto. De ahí el lanzamiento de Agora Music , construida con los mismos mimbres que Agora News pero dirigida a un mercado 50 veces mayor. En sus primeros meses de retransmisiones acumula más de 100 conciertos en directo (también disponibles en diferido) y una vocación global que la lleven a convertirse en la televisión permanente de la música en directo desde cualquier parte del mundo.

– De Agora News a AgoraMax: Tras cubrir más de 1.000 eventos en los últimos años, descubrimos que una de nuestras principales preocupaciones (contar con ancho de banda suficiente para garantizar un streaming de la máxima calidad) era concordante con el quebradero de cabeza que suponía para los organizadores de cada evento garantizar un servicio WiFi de calidad para los asistentes. De ahí nace la reciente filial AgoraMax, surgida ante la necesidad insatisfecha de disponer de sistemas de conectividad fiable en eventos tanto para los requerimientos del streaming como para evitar la decepción del blogger invitado o del asistente de pago que busca conectarse a una red WiFi que rara vez funciona como es debido.

Y…cumplidos los 100 posts… no voy a cerrar el blog. Máxime cuando sigo recibiendo comentarios-preguntas de nuevos emprendedores que siguen aterrizando por aquí a diario por alguna extraña razón. Pero le daré un enfoque más amplio bajo la nueva url internacional http://www.jaimeestevez.com

Gracias a todos por llegar hasta aquí 🙂

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día 98: remontando el 2010

enero 2, 2011

Los seis últimos meses en la evolución de Agora News han sido de una intensidad inusitada dentro de una trayectoria no precisamente aburrida 😉

Como comentaba en mi último post, los retrasos generalizados en el periodo de pago  de varias grandes cuentas añadidos a la obligación de adelantar un IVA no recaudado habían llevado a la empresa a una situación financiera delicada agravada por la resolución de Hacienda que obligaba a buena parte de nuestros clientes a liquidarles directamente a ellos nuestras facturas.

El proceso para superar el bache ha incluído una serie de medidas extraordinarias entre las que destacan las siguientes:

– Garantizar la tesorería: mediante una aportación extraordinaria de capital destinada a reservas hemos logrado mantener el funcionamiento normal de la empresa mientras abordábamos la normalización del flujo de caja

-Reducción de costes operativos: durante los meses de julio, agosto y septiembre hemos congelado plantilla y diferido en el tiempo nuevas adquisiciones y contrataciones hasta que en octubre ha sido imprescindible incrementar el volumen de actividad.

-Negociación con Hacienda: a pesar de que por vías telemáticas no hay nada que hacer, personándose en la correspondiente administración de Hacienda sorprende la amabilidad y buena disposición de los funcionarios para buscar una solución que combine la supervivencia de la empresa con su legítima aspiración a cobrar la deuda generada. En nuestro caso han aceptado una combinación de pago en efectivo del 30% del importe en señal de compromiso junto con un fraccionamiento en 24 meses del resto de la deuda. Una vez firmado el acuerdo,  levantan los embargos de crédito a clientes y les notifican que ya pueden pagarnos las facturas con total normalidad.

-fortalecer el flujo de caja: en lo que se refiere a los cobros, se han establecido medidas de incentivo para pagos anticipados que representan descuentos de entre el 5% y 8% sobre tarifa y que son especialmente bien recibidos por los clientes sin problemas de tesorería. En lo relativo a los pagos, hemos sustituido los tradicionales sistemas de alquiler de equipos que nos exigían el desembolso anticipado de los importes por acuerdos comerciales que nos permiten abonar los alquileres cuando el servicio al que se destinan los equipos ha sido efectivamente cobrado.

-Mejorar la gestión del crecimiento: gracias a la incorporación de Miriam Suárez en octubre como responsable comercial y de marketing la gestión de clientes y el lanzamiento de nuevos productos ha ganado en calidad y fiabilidad en el momento más necesario. Nuevos servicios, como el plató de televisión con programación en directo asociado a eventos de referencia, han tenido una acogida espectacular reforzada por la visibilidad que proporcionan las redes sociales. Asimismo, las alianzas comerciales con terceros y la sistematización del proceso comercial, de facturación y de cobro han aportado claras ventajas en términos de sostenibilidad del crecimiento.

Hoy en día Agora News factura el doble que hace un año, ha incrementado su plantilla hasta 12 personas y se dispone a abrir de inmediato una nueva delegación en Andalucía tras consolidar sus oficinas de Madrid y Barcelona.

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día 97: la batalla de Hacienda

julio 3, 2010

Hace pocos días coincidí con mi buen amigo y, no obstante, emprendedor, Angel Barbero. De cuando en cuando tenemos ocasión de compartir unas palabras y unas cervezas mientras intercambiamos alegrías y frustraciones asociadas a nuestra condición de pequeños empresarios-emprendedores.

Me contaba Angel en esta última ocasión como un cliente suyo, con una factura pendiente de pago desde hacía más de un año por importe superior a los 12.000 euros le había ocasionado un serio trastorno con Hacienda. En la primera liquidación trimestral tuvo que declarar el IVA correspondiente a dicha factura (más de 2.000 euros) sin poder, lógicamente, abonarlo hasta que el pago original se saldase. Tras reclamarle Hacienda dicho pago con la correspondiente providencia de apremio (20% más de penalización por el retraso), intentó embargárselo directamente en la cuenta bancaria. Ante la imposibilidad, Hacienda recurrió a una vía más expeditiva: dictó providencia de embargo de crédito dirigida a los clientes conocidos de su empresa, Gepelia, de modo que obligaba a éstos a pagar directamente al Estado todos los importes pendientes de abono a favor de Gepelia. Por supuesto, la obligación incluía al cliente original cuyo año de retraso en el pago había provocado la situación de incorriente con la agencia tributaria, sin ningún tipo de penalización hacia dicha empresa.

Mientras me horrorizaba de lo macabro de la situación, Hacienda estaba ya trazando planes similares para mí. Durante el último año he comprobado como la administración local, autonómica y estatal, salvo honrosas excepciones, ha ido dilatando sus plazos de pago, llegando a ser normal los periodos de 6, 7, 8 y hasta 9 meses de espera. Invariablemente, Hacienda reclama cada tres meses el 16% (a partir de ahora será el 18%) de todas las facturas emitidas a cualquier cliente, sea este público o privado, tenga intención de pagar o no. Aún cuando en el caso de los clientes privados puedo entender la desviación de responsabilidad, siempre me he negado a que el Estado me exija con una mano la devolución de un importe cuyo abono retiene con la otra mano.

Desde el último trimestre de 2009, los importes que me exije la pata tributaria del Estado sin que hayan sido saldados por su pata administrativa, superan ya los 15.000 euros. Como no puedo pintar el dinero me limito a contestar que liquidaré dicho IVA cuando las facturas pendientes sean saldadas. Pero el gran Leviatan no tiene tiempo que perder, máxime en un momento en el que las arcas públicas languidecen bajo los focos internacionales. Sin previa comunicación por su parte, ejerce su derecho de pernada y manda burofax a mis clientes comunicándoles que toda deuda pendiente a mi favor queda públicamente embargada por decreto y deberá liquidarse directamente en Hacienda a la mayor brevedad.

Poco importa que dichos embargos multipliquen por 7 la deuda tributaria original. Ya tendrá tiempo el pequeño empresario de hacer colas y reclamar los importes que le correspondan tras la correspondiente liquidación. Mientras tanto, esos fondos financiarán las necesidades públicas en detrimento de las privadas.

A fecha de hoy, la continuidad de mi empresa sólo se ve asegurada gracias al hecho de que la mayor parte de los clientes con pagos pendientes a mi favor son nuevos de este año 2010 y por tanto no han sido contactados por Hacienda, que se guía por el modelo 347 que anualmente registra las operaciones con terceros de cada empresa. La paradoja es que si hubiera optado por un planteamiento de mantenimiento en lugar de crecimiento acelerado durante la crisis, Hacienda estaría ahora esculpiendome un bonito epitafio. Como parece que hace con muchas pequeñas empresas: en lugar de darles un balón de oxígeno en tiempo de tribulaciones, afila sus colmillos y esquilma el territorio, emulando a los monarcas de la Europa Feudal que doblaban el diezmo en época de crisis sin importar las consecuencias para el pueblo.

Por cierto, acabo de comprobar en la homepage del organismo como han cambiado el tradicional lema ‘Hacienda somos todos‘ por el nuevo y desconcertante ‘Así mejoramos todos‘ :S

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día 96: sacar cuatro de donde sólo hay tres

junio 3, 2010

Ayer tuve la fortuna de coincidir con Luismi, uno de los socios de #digitalmeteo: un emprendedor de los que prefieren mantenerse en un segundo plano, haciendo posible que los proyectos florezcan mientras ejerce con brillantez su labor directiva en una gran multinacional.

Luismi no es asiduo a los blogs pero conmigo decidió hacer una excepción. El mismo día que tenía lugar el Congreso Nacional de Iniciador decidió echarle un vistazo a uno de mis posts y sus siguientes 24 horas le bastaron para devorar íntegros mis 95 días posteados 😉

Anoche nos encontramos tras la última edición de #innosfera y fue el momento perfecto para compartir varias reflexiones: él desde la experiencia de haber montado un montón de negocios viendo los toros desde la barrera. Yo, desde la experiencia de lanzar una única empresa, pero asumiendo plenamente el riesgo del torero -o tal vez el del toro-

«toda startup nace quebrada»: Efectivamente, constituyes una sociedad mediante la asignación de unos recursos fundacionales ( 3.012 euros en nuestro caso) a la consecución de un plan de empresa más o menos ambicioso. A partir de ese punto y a medida que comienzas a asumir los compromisos económicos necesarios para desarrollar el proyecto empresarial -alquiler de oficinas, contratación de trabajadores, financiación de equipos- llega un momento en el que las obligaciones de pago contraídas superan los derechos de cobro adquiridos. La empresa está tecnicamente en quiebra en sus primeros días de vida. Es entonces cuando comienza el verdadero reto del emprendedor: multiplicar los recursos iniciales lo suficientemente rápido como para que la merma diaria de activo que suponen los costes operativos no paralicen la actividad de la empresa.

Desde esa perspectiva de ‘empresa técnicamente en quiebra’ es lógico que el sistema financiero no quiera saber nada de las startups. Al menos ‘este sistema financiero’. Por eso adquiere tanta importancia la capacidad del promotor para obtener liquidez de su entorno inmediato (amigos, familiares, posible ahorro o patrimonio), mientras logra la magia de sacar cuatro de donde sólo había tres.

Por supuesto, esto no se aplica a aquellos emprendedores que arrancan bajo la fórmula de ‘autoempleo’ ya que no suelen asumir compromisos de pago con terceros y se limitan a esperar el tiempo necesario hasta cobrar sus honorarios una vez han prestado sus servicios. Por otro lado, su capacidad de crecimiento está limitada por las 24 horas de sus correspondientes jornadas.

La otra reflexión compartida, menos vistosa pero de mayores implicaciones, se refiere a la gestión del efectivo disponible: «la única forma de consolidar el fondo de maniobra es que el período medio de pago se iguale con el período medio de cobro«: El periodo medio de cobro, en las empresas de servicios españolas, supera los 45 días de media y si trabajas preferentemente con grandes cuentas y administraciones públicas, como es el caso de Agora News, entonces supera los 75 días de media.

¿Como igualar el período medio de pago a esos terroríficos 75 días de media de período de cobro? Está claro que las nóminas deben pagarse al contado. Y los suministros te los cortan a los 5 o 10 días de retraso (esas mismas operadoras que pagan a 180 días) ¿acaso el resto de proveedores deben aguardar 150 días a cobrar para promediar con los anteriores y de eso modo obtener esos 75 días de periodo medio de pago? Desde luego no es razonable y tampoco los proveedores de una startup estarían por la labor.

Entonces…¿dónde está el truco para preservar el fondo de maniobra? De nuevo, se trata de sacar cuatro de donde sólo hay tres: doblar el margen operativo de nuestra actividad, de modo que vendiendo quince en un mes en el que gastamos diez logremos apuntalar con beneficios adicionales un fondo de maniobra por naturaleza menguante.

Afortunadamente tanto a Luismi como a mí siempre nos gustó la magia de las matemáticas 😉

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dia 89: capear la crisis publicitaria con la venta de servicios

octubre 31, 2009

Todos los grandes grupos de comunicación que en la Historia han sido han tenido a la publicidad como uno de sus más fieles aliados. Es un hecho: el Periodismo sin publicidad sólo se ha entendido hasta ahora como una rareza o un servicio público financiado vía tributaria.

Hasta el 2007, la estructura del mercado publicitario en las economías desarrolladas permitía plantearse el lanzamiento de nuevos medios de comunicación en soporte prensa, radio, televisión o Internet con la estimación de que, si se lograba llegar a la audiencia necesaria, la publicidad llegaría en cantidad suficiente como para hacer rentable la estructura empresarial. Se trata de invertir mucho al principio, tener una estructura grande que llegue rápido a una masa crítica de audiencia para que los ingresos publicitarios (complementados eventualmente con venta y suscripciones) superen los costes empresariales en no más de 3-4 años. Un modelo de publicidad basado en audiencias que, en el fondo, es tan aplicable a Google como a Telecinco. Se puede mostrar simplificadamente en el siguiente gráfico:

modelo publicitario

Este modelo requiere de una inversión inicial más o menos elevada, con la que asumir la práctica totalidad de los costes del primer año y un porcentaje menor durante el segundo y a veces incluso el tercer o cuarto año. Superado el punto de equilibrio entre ingresos y gastos se entra en beneficios y se puede utilizar el cash flow positivo para reinvertir en producto, acelerando de este modo el crecimiento de ingresos. Antes o después se alcanza un techo (cuota de mercado) que disuade de seguir incrementando la estructura. Deja de primar el crecimiento para hacerlo la rentabilidad. Con los deberes hechos, históricamente eran frecuentes márgenes de rentabilidad superiores al 30%

Sin embargo, desde el 2008, la inversión publicitaria se ha reducido y fragmentado. La mayoría de los medios han perdido audiencia y, además, esta audiencia se paga a un precio menor que antes. El CPM (coste por mil impresiones) de un anuncio en Internet se ha desmoronado, en parte debido a que los líderes del mercado han tirado sus tarifas para compensar la menor predisposición de los anunciantes a invertir y en parte debido a la aparición de nuevos actores relevantes (redes sociales) que aglutinan una enorme audiencia, disponen de un gran inventario publicitario y no requieren de estructura para generar contenidos.

Todo esto nos lleva al modelo publicitario fallido que arroja cadáveres mediáticos por doquier desde hace un tiempo:

modelo publicitario fallido

Como en el caso anterior, el arranque requiere de una inversión elevada para acaparar el interés de la audiencia con un producto atractivo y tirar de los ingresos publicitarios hasta el momento estimado para alcanzar el punto de equilibrio entre ingresos y gastos. Sin embargo, concluído el primer año se observa que el crecimiento de ingresos va a un ritmo menor del previsto y los consejos de administración deciden aligerar estructura en aras a acelerar el punto de equilibrio. Muy al contrario, dichos recortes conducen a un debilitamiento del producto que a su vez lleva a un estancamiento en la audiencia y en los ingresos publicitarios. El adelgazamiento de la estructura continúa pero cada vez está más claro que la rentabilidad no será fácil de alcanzar y llega un momento en que la empresa cierra, por decisión de los propietarios o por simple falta de liquidez.

Las empresas de comunicación que hemos tenido la suerte de nacer en plena crisis, como es el caso de Agora News ante la evidencia del nuevo entorno publicitario, tenemos una tercera vía a la que podemos/necesitamos recurrir: financiar nuestro crecimiento y el de nuestra audiencia con la venta de servicios de modo que, independientemente de cuánto tiempo tarde la publicidad en financiar nuestros contenidos, nuestro funcionamiento esté garantizado con otro tipo de ingresos recurrentes (en nuestro caso servicios de vídeo en directo por internet, coberturas y producciones audiovisuales por encargo, elaboración de canales de WebTV para empresas e instituciones y servicios de videomarketing y redes sociales). Según las capacidades y posicionamiento de cada organización la gama de estos servicios varía, pero es esencial que los contenidos generados con dicho servicio tengan una utilidad marginal como aglutinadores de audiencia y consolidación de marca. De ese modo, cabe esperar un momento futuro en el que el valor de mercado de la audiencia y su conversión publicitaria supere al valor de mercado de los servicios prestados para terceros, de modo que sea la audiencia, y no los servicios, quien condicione un ulterior crecimiento de la estructura. Se puede ejemplificar en el siguiente gráfico:

modelo servicios + publicidad

En realidad, el marco temporal de este último modelo no está validado, ya que falta perspectiva para poder confirmarlo, aunque es igualmente sólido alargando o acortando los plazos. Su principal ventaja es que los servicios se monetizan rápidamente (con lo que el período deficitario se reduce a unos pocos meses) y que los costes variables de estructura se pueden mantener fácilmente por debajo de los ingresos por servicios durante el tiempo que sea necesario hasta que se comprueba que la publicidad despega.

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día 88: entre startups y business angels

octubre 19, 2009

Recientemente estuve en Zaragoza, con parte del equipo de Agora News, cubriendo las jornadas ‘Joven Empresa Innovadora’ organizadas por la Fundación Zaragoza Ciudad del Conocimiento con la colaboración de Seed Rocket. En las mismas, trece representantes de startups a la búsqueda de financiación tenían oportunidad de conocer casos de éxito y, sobre todo, de acercarse a las personas que toman decisiones de inversión en nuevos proyectos empresariales.

Entre los participantes, mención especial a dos de ellos, a quienes tuvimos ocasión de entrevistar: Marek Fodor, fundador de Atrápalo y actual inversor en startups y Luis Martín Cabiedes, uno de los inversores privados más reconocidos en el ámbito tecnológico español. Tanto Luís como Marek entran en la categoría de lo que se ha dado en llamar ‘business angel’ o inversores particulares que depositan su ‘capital semilla’ en las fases iniciales de startups prometedoras con la esperanza de multiplicar su inversión. Asumen un riesgo elevado pero también llega a ser muy alta la revalorización en los casos en que la startup triunfa con su modelo de negocio y acaba siendo participada por un fondo de capital riesgo u otros inversores institucionales.

De entre las muchas reflexiones que ambos profesionales tuvieron a bien compartir durante las jornadas he seleccionado algunas que pueden ser útiles para cualquier emprendedor empeñado en hacer crecer su proyecto, busque o no inversión privada:

Marek Fodor:

«en Atrápalo siempre tuvimos menos dinero del que pensabamos que necesitábamos»

«toda startup tiene un punto optimo de capital, y superarlo, te lleva a despilfarrar»

fodor y sus cuatro reglas

«tener poco dinero estimula la creatividad y te ayuda a priorizar mejor»

«Lo mejor para empezar es tirar con dinero propio y de amigos y familiares. Es un dinero que motiva mucho porque no quieres defraudar a los más cercanos. La segunda fuente de financiación deberían ser los business angels si con la financiación inicial no se ha llegado al break even. A mucha distancia están los fondos de capital riesgo»

A continuación la entrevista en la que Marek responde a estas y otras cuestiones:

Por su parte, Luis, también dejó algunas frases muy reveladoras de lo que le atrae de una startup a la hora de invertir en ella:

«Yo a una empresa en la que invierto, le pido que, al hacerse el doble de grande, se haga cuatro veces más rentable. Es decir, que mientras las ventas aumentan linealmente, el beneficio lo haga exponencialmente»

«A veces es más importante elegir bien la carrera en la que apuestas en lugar de acertar con el caballo ganador»

cabiedes y los hitos de una startup

De especial interés resultan los seis criterios eliminatorios que tiene en cuenta a la hora de seleccionar posibles inversiones: escalabilidad, mercado, timing, ventajas competitivas, equipo y previsión de ‘exit’. Lo cuenta de un modo especialmente didáctico en la siguiente entrevista:

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dia 86: las cuentas anuales y el impuesto de sociedades

septiembre 5, 2009

Todos los años, cuando llega el mes de julio, las empresas españolas están obligadas a presentar en el registro mercantil sus cuentas del año anterior y liquidar con Hacienda el correspondiente impuesto de sociedades. En el caso de Agora News, y con la inestimable ayuda de nuestro gestor, Andrés, las cuentas del 2008 han quedado como sigue:

Cuentas Anuales

Es decir, que desde que nació la empresa, el 20 de mayo de 2008 y hasta el 31 de diciembre del mismo año, hemos facturado 79.750 euros, de los cuales 13.848 han sido beneficio bruto. El tipo impositivo actual para pymes que facturan menos de 8 millones de euros es del 25% por lo que nos ha correspondido pagar a Hacienda 3.462 euros de impuesto de sociedades y el beneficio neto se ha quedado en 10.386 euros. Esto supone una rentabilidad del 13% lo cual, a priori, no está nada mal.

¿Por qué digo a priori? Porque, puestos a pedir, hubiera preferido una rentabilidad menor este primer año o incluso pérdidas moderadas. Las perdidas de los primeros años en una empresa se pueden compensar con los beneficios de futuros ejercicios, obteniendo de este modo un evidente ahorro fiscal.

¿Por qué no he logrado obtener pérdidas? Porque no me las podía permitir. Si hubiera arrancado el proyecto con un colchón financiero no hubiera tenido inconveniente en invertir un poco más el primer año de modo que el balance contable fuera negativo. Sin embargo, no era el caso. Nuestra tesorería no está salvaguardada por bancos ni inversores y tenemos que vivir y trabajar al día, sin posibilidad de períodos deficitarios. En todo caso, haré lo posible porque el resultado de 2009 sea lo más cercano a cero posible.

¿Qué consecuencias fiscales me generan estos beneficios? Como ya he dicho más arriba, el pago inmediato a Hacienda de 3.462 euros y, lo que es mucho peor, la presunción por parte de Hacienda de que en futuros ejercicios tendré los mismos o superiores beneficios y la obligación de pagar por adelantado este impuesto a partir de ahora. Es decir, que ahora, cada trimestre, Hacienda cargará en nuestra cuenta bancaria un 18% de dicho importe hasta la liquidación anual definitiva en julio de 2010. Un nuevo ejemplo, tan injusto como el anticipo del IVA, de cómo los emprendedores nos vemos obligados a financiar a las arcas públicas. Un suma y sigue.

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dia 77: buscar financiación en las sociedades de garantía recíproca

abril 23, 2009

Como alternativa interesante a los bancos, que en estos momentos es difícil que financien a los emprendedores si no presentan de entrada un buen aval, es interesante la figura de las Sociedades de Garantía Recíproca (SGR). Se trata de entidades mixtas público-privadas creadas exclusivamente para financiar y avalar la actividad de pymes y emprendedores y que en estos momentos ofrecen más facilidades para la creación de nuevas empresas que casi cualquier otra entidad. 

Le dan mucha importancia al plan de negocio y al perfil de los promotores y pueden financiar, con relativa facilidad, hasta 60.000 euros del plan de inversión inicial, con condiciones algo mejores que las del mercado, así como facilitar avales requeridos por terceras entidades. Además, el 1% de cada operación se queda en manos de la SGR con la finalidad exclusiva de financiar a nuevas pymes y emprendedores. 

Mañana jueves 23, a las cinco de la tarde, la SGR AvalMadrid se acerca hasta el Vivero de Empresas de Vicálvaro para explicar a nuevos emprendedores la mejor manera de acceder a esta financiación. Todos los lectores de este blog que puedan estar interesados son bienvenidos a la charla. Sólo hay que inscribirse en el mail o teléfono de contacto que figura más abajo 🙂

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Día 63: Las razones por las que no quiero tu dinero

noviembre 23, 2008

Tras la lectura de un más que lúcido post escrito por el empresario e inversor en proyectos TIC Alejandro Suárez con el título ‘Las razones por las que no voy a invertir en tu proyecto’ me sentí en la necesidad de aclarar yo también en un post mi postura frente a inversores y financiadores:

-A la gran caja de ahorros que, tras un mes estudiando mi solicitud de factoring para que me adelantaran parcialmente el importe de una factura emitida a la Administración me responde «dado que su cliente es totalmente solvente no hay ningún problema en aprobar la operación siempre que usted previamente nos traiga las escrituras de propiedad de su vivienda para avalar dicha operación» yo le digo:

No quiero tu dinero porque tus condiciones atentan contra todos los principios del derecho mercantil por los que se rigen tanto tu entidad como la mía. Si yo constituyo una Sociedad de Responsabilidad Limitada no es para responder de la misma con mi patrimonio personal así como yo no espero que embarguen las casas de directivos y accionistas de tu entidad en la desafortunada hipótesis de que la crisis se te lleve por delante.

-A los inversores que esperan poder comprar duros a peseta en la nueva coyuntura económica yo les digo:

No quiero vuestro dinero en mi capital: Si queréis cazar gangas, id a la bolsa a comprar a precio de saldo las acciones de todas esas compañías a las que se les ha atravesado la crisis. Las pequeñas empresas nacidas en plena crisis y que ya estamos en números negros no nos devaluamos con la misma sino que nos hacemos más fuertes cuanto más arrecia el temporal. La perentoria necesidad de rebajar costes de las grandes organizaciones las hace huir de proveedores caros e ineficientes en busca de soluciones flexibles y competitivas que, a menudo, los pequeños estamos en mejores condiciones de proporcionar.

-A los funcionarios que gestionan ayudas públicas cuya solicitud requiere un esfuerzo ingente de documentación y papeleo y cuya concesión se puede demorar meses o incluso años les digo:

No quiero vuestra ayuda porque mi tiempo vale más que vuestro dinero y porque atender necesidades de financiación con seis meses de demora parece más un chiste que un servicio público (para cuando llegan, o bien el beneficiario ha quebrado y ya no puede percibir la ayuda, o ha salido adelante con sus propios recursos demostrando que en realidad no necesitaba la ayuda).

 

En definitiva el dinero que sí quiero es el de los clientes satisfechos que deciden repetir tras probar o el de los nuevos clientes atraídos por las buenas referencias de los anteriores. Y en el capital de Agora News sólo son bienvenidos los accionistas que verdaderamente aportan valor, ya sea como socio industrial o comercial o por formar parte activa de nuestro consejo asesor.

 

Aprovecho para recomendar una vez más el excelente post de Damian Voltes ‘cuando el dinero hace daño a las start-ups’

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día 61. Sobrevivir a la crisis (III): de la venta al trueque

noviembre 8, 2008

En un entorno donde el valor del dinero tiende a infinito y el valor del trabajo tiende a cero, donde el dinero ya no es dinero, sino que es arroz que todos quieren acumular para evitar el riesgo de inanición, la supervivencia empresarial puede requerir el uso de fórmulas imaginativas:

El trueque es el sistema de intercambio comercial más antiguo de la Historia, muy anterior a la invención del dinero y que aún acapara el 40% del comercio mundial.Todas las organizaciones, salvo las de naturaleza financiera, tienen mucho que ganar y nada que perder con un uso inteligente del trueque.

Si hablamos de empresas de servicios, como es mi caso, la caída de la demanda puede conducir a un excedente de capacidad productiva que se puede aprovechar de diversos modos a la hora de crear valor o evitar desembolsos monetarios:

-Intercambio entre empresas de servicios: se puede obtener un desarrollo web a cambio de una produccion audiovisual, por ejemplo.

-Asociación con empresas afines que necesitan ahorrar: ante las dificultades de muchas empresas para mantener unos alquileres altos es planteable ‘hacer sitio’ a otra empresa en nuestras oficinas a cambio de compartir un único alquiler. La modalidad de trueque sería cuando una empresa aporta sus equipos materiales para uso común mientras la otra garantiza el espacio físico para albergar a ambas.

-Intercambio entre empresa y empleados: en caso necesario, se puede canjear el bonus o paga extra pactados por un portatil, una cámara u otro bien de consumo que no se requiera en el día a día. Otra opción es convertir dicho bonus en acciones o participaciones de la empresa.

-Patrocinios en especie: este es un caso especialmente interesante de trueque. Cuando no hay presupuesto para marketing convencional se puede lograr notoriedad de marca y acercamiento al público objetivo mediante el patrocinio en especie de determinados eventos. Agora News ha llevado a cabo esta fórmula de trueque recientemente durante la celebración del III Congreso Internacional de Nuevo Periodismo, en calidad de ‘Media Partner’ realizando entrevistas periodísticas con los ponentes invitados:

Como se puede entender fácilmente, es un caso claro de ‘win-win’ sin desembolso económico: gana el congreso porque obtiene difusión y proyección mediática y gana Agora News porque sitúa su logo entre los promotores del Congreso y obtiene un acercamiento directo a su clientela potencial, como se puede apreciar en esta entrevista al director del diario ABC.

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